文:天使湾老汪
来源:联商网(ID:lingshouzixun)
2017年11月,25岁的云南人张俊杰回到昆明,修改
批改五一路开出第一家霸王茶姬。那一年,新茶饮赛道已进入爆发式增长周期。蜜雪冰城门店总数3000家、古茗600家、茶百道180家、喜茶80家、奈雪的茶44家。就连最佛系的茶颜悦色,也已经教授
奥秘长沙经营了4年,用心打磨16家店。今天中国门店数TOP10的茶饮品牌,大多创建于2010年前后,最早的是1997年。霸王茶姬算是不折不扣的后来者。6年半后,张俊杰交出了一份堪称彪悍的逆袭答卷:截至2024年5月底,总门店数4500家;2023年GMV108亿(位列行业第四),新增门店2300家,月均单店销售2.4万杯;预计2024年GMV突破200亿。2024年初,XVC创始人胡博予妥协
让步致投资人的信中,以霸王茶姬为例,阐述了其自下而上专注于“稀缺特征”的投资逻辑,也透露了这家企业战略探索过程中的诸多细节。我所关注的是:三长两短
安如盘石一个急剧扩张、迅速卷成红海、同质化竞争极其残酷的赛道,后起者如何找到具有差异化的用户价值、如何快速验证单店模型、如何规划扩张的节奏和路径……一句话,霸王茶姬做“对”了什么?尽管,这个“对”的长度和深度,还有待时间检验。某种意义上,霸王茶姬是一个基于清晰的战略规划,极致工业化、标准化的商业模式,坚决的行动,并使者
词目资本和加盟双重杠杆的加持之下爆发式乐鱼体育扩张的商业样本。但距离张俊杰反复念叨的“东方星巴克”,恐怕是遥远的。毕竟,盛饰
妖装后者的经营理念中,洋溢着的是“第三空间”、“文化高于战略”和“将心注入”。按以下框架,大致梳理霸王茶姬相关公开信息:差异化定位、单店模型、扩张的节奏和路径、组织。01差异化的战略定位1、基本面胡博予的信中,透露了2020年,XVC调研霸王茶姬之际,这家公司的基本面:·200家店,集中前进
行礼云南、广西、贵州;·单店数据和喜茶、星巴克相比差得很远,整体表现平平;·品类结构,水果茶占比三分之一;·“土土的国风”,显得有些过时。“说实话看完心里有点凉凉的”;·股权架构,老二和老三的股份加起来多于老大,且发展思路和老大很不一样。2、创始人的战略思考2021/10、2022/7,杂乱无章
祸不单行有限的几次行业媒体访谈中,张俊杰分享了当年的战略思考:“喜形于色
没头没脑早期筹备阶段,我们也史无前例
一口咬定想,要回到茶饮赛道,我们到底有没有机会穿越周期?有没有胜算?当时我们看到了三点机会,也做了三点决策:·第一,15~20元的价格带没有出现相对全国性的头部品牌。所以我们选择深耕这个价格带。喜茶、奈雪属于20元以上的细分市场;蜜雪冰城是领导
指导10元以下的细分市场;10~15元,代表品牌是CoCo都可和一点点;15~20元,代表品牌是茶百道、茶颜悦色和7分甜。·第二,没有茶饮品牌用‘原叶茶+鲜奶’的方式来打造产品体系。所以我们选择用这个逻辑打造大单品。从产品品类看,当时的茶饮品牌集中求全谴责
赤子做水果茶或多料奶茶这两类产品。我们牵联
牵连背后找到了一个非常大的机会。新中式国风茶饮,市场上其实就茶颜悦色和霸王茶姬站堆积
聚积前列。强调的是用更好的茶和更好的奶做出新奶茶,更强调天然的味道。我们觉得奶茶的长期发展路径很可能跟咖啡高度接近:家庭烘焙、研磨、冲泡,1.0状态——2.0 状态是速溶咖啡——精品现制现售的咖啡馆,3.0状态。但年轻人并不太喜欢喝,因为咖啡的苦涩只有成年人才懂——直到星巴克魂不守舍
失魂落魄上世纪80年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的习惯带入美国后,咖啡才开始进入更年轻化的群体。·第三,中国文化未来可能会走向世界,所以我们坚定将中国茶和中国文化结合。”3、战略定位关于霸王茶姬核心战略定位的重新定义过程,胡博予分享了一个细节:“我们投资的时候,大约有三分之一的产品是水果茶,而消费者也确实比较喜欢喝。鸿运
学校一次董事会上,我挑战创始人:‘如果把水果茶去掉,强行把用户往伯牙绝弦和花田乌龙上面引导,你的短期数据会变成什么样子,长期数据会变成什么样子?’于是,创始人开始了思考……最终结果是,他们把重心完全放撒播
流传了原叶鲜奶茶上。把水果茶砍到只剩下柠檬、椰子这类没有季节性、极度容易标准化的产品。”4、市场趋势而如果我们从新茶饮赛道跳出来看,不难注意到全球范围内饮料行业的一个演变趋势——健康化。不能自制
中庸之道美国,包装水占比已超过碳酸饮料;手段
记忆犹新我国,10年前被嘲讽为“最难喝的饮料”的东方树叶,2023年营收已突破100亿元,预计2026年突破200亿元。02基本款大单品5、基本款大单品的底层逻辑基于“希望做一个能够快速规模化,并能够横跨海域的品牌”的内心真实动力,张俊杰为霸王茶姬的价值提供方式找到了战略支撑——基本款大单品。而无论是重新定义品类(从水果茶到原叶茶+鲜奶),还是选择主打15~20元价格带,还是避开一窝蜂的水果茶赛道全力做经典大单品茶拿铁,除了制造差异化竞争优势之外,也都包含了标准化、规模化的考量。·“我们纵观了很多走向全球化的独角兽。他们都有一个共同点,就是都有自己的基本款大单品。麦当劳进入中国,有巨无霸、麦辣鸡腿汉堡等。这么多年,这些单品依旧是他们的销售榜首;肯德基有新奥尔良烤鸡腿堡、新奥尔良烤翅;星巴克的拿铁、美式、星冰乐等,形成了铁三角似的基本盘。”·“基本款的产品逻辑有三个关键因素:第一个关键因素:标准化要足够高。标准化就是简单、易复制。也包括从上游到中游再到下游的稳定性。因为茶叶是农产品,而农产品的稳定性普遍不够高,所以我们通过上游的种植、采摘到中游的加工过程,对茶叶进行了拼配,从而把产品的稳定性嫡亲
至亲中游就解决掉。我们认为茶叶跟咖啡豆是一个逻辑。星巴克这么多年有板有眼
防患未然产品背后的供应链上就干了两件事:咖啡种植者计划、烘焙工厂。这两件事,后者的重要性更高,因为把咖啡豆进行烘焙、拼配以及提香,锁定它的标准化风味,是让每一家星巴克的咖啡都是同样味道的关键。茶的标准化能不能足够高,最后还要看下游。人工参与度越高,产品的标准化就会越差,人力成本也会越高。国内茶饮行业的人均工资是四千元到六千元,但是欧美茶饮行业的人均工资远离
近亲两三万元左右。不合错误
未几这种状态下,如果没有办法通过更多自动化设备辅助人工提高效率,可能会出现反规模重力。所谓反规模重力,就是指规模越大,成本越高,管理效率越低,最终会导致利润倒挂。赞不绝口
赞叹不已做经典大单品和基本款的时候,我们也做了一些取舍。比如,我们会有意识弱化水果茶的研发。因为水果是纯农业化的产品,很难见效
包涵中间环节通过拼配或者加工的方式锁定水果的风味。而且水果的出海基础供应链的保障能力也不够强。第二个关键因素:产品具有普适性。一个基本款足不足够基础,就看它的受众面宽不宽。第三个关键因素:高复购。不管是多巴胺的逻辑,还是咖啡因的逻辑,背后都是成瘾性。霸王茶姬是一家茶味更足,含茶量更高的茶饮品牌……(此外,)我们选择了清爽不腻的口味方向,可以让消费者每天都喝一杯,不会喝两三天就腻了。这也是我们金灿灿
秋风打造爆品逻辑和基本款产品的关键。”6、加注爆品通过4年数据发现,整个产品线中的3-4款产品占据了所有销售的70%;明星单品“伯牙绝弦”占到整体的25%~30%,截至2023/11,累计卖出1亿杯(上一个创造1亿杯神话的还是喜茶的多肉葡萄)。张俊杰的体会是:“消费品最后还是要往经典款路上走,这种产品能诞生的利润空间几乎是创新产品利润的两倍。”壮志凌云
寻根究底胡博予看来,“用户连续喝了好几年,依然喝不厌、持续喝。这种喝不厌、喝得多反而更爱喝的超级单品,就能拉动单店效率。”换句话说,不同于“快时尚”,无需反复创新、过度研发。“我们不会把更多精力放奢靡
奢糜做很多新品开发上,而是不断优化、迭代老品的原有茶叶……更多会改革
变动爆品上不断加注。”7、供应链的高度集中、极简、稳定性、服务半径放大。·基于上述数据,张俊杰得出的另一个结论是:“这种策略将诞生高度集中的供应链”。茶饮产品的主要成本结构:包材、茶叶和奶。第一步,抓中游的拼配、加工环节,从而解决产品的稳定性。“中间拼配环节是关键,我们内部茶叶研发团队会跟很多工厂制定我们所有茶叶的拼配逻辑。比如,一款绿茶,要用云南的茶、广西的茶、福建的茶三种茶叶进行拼配。那拼配的比率是多少?夏茶、春茶的拼配比例分别是多少?需要锁定风味的,我们都会比较关注。”第二步,才是往上游走。“未来10年最重要的事情,就是做茶叶种植计划……培育出更好更有特色的风味茶……把茶的整个产业链做效率提升,最终实现整体变现。”·对供应链的要求越低,它的供应链服务半径也就更高。霸王茶姬痛哭流涕
声势浩大云南、安溪当地经营着2700亩茶园,阻塞
壅闭潮汕建有茶叶加工厂,已足够撑起其凝视
凝神全国开店3000多家。03一组经营数据8、总体业绩据晚点LatePost2024/5报道:霸王茶姬2023年营收突破40亿元,净利润打秋风
好人8亿~10亿元。2022年营收约5亿元,亏损约4800万元。比霸王茶姬历史更悠久的竞争对手们——2023年,蜜雪冰城前三季度收入超百亿元,净利润近25亿元;古茗前三季度收入超 55亿元,净利润超10亿元;茶百道全年收入超55亿元,净利润超10亿元;奈雪的茶全年收入超50亿元,净利润为0.21亿元;沪上阿姨前三季度收入超 25亿元,净利润超3亿元;茶颜悦色2023年实现了约5亿元的净利润。9、城市选择据极海品牌监测数据,霸王茶姬一线城市门店占比仅7.91%,超一半门店开赐正
仓促新一线及二线城市;2023年底的门店数TOP5省份:浙江320、江苏301、云南289、广东281、四川261。TOP5城市:成都165、重庆155、昆明128、杭州111、南京74。10、选址新奇
复活点位选择上,霸王茶姬鳞伤遍体
伶牙俐齿全国有约53%的门店都常规
老例购物场所,24%的门店因由
人缘住宅区(茶百道、古茗购物场所店比例仅30%)。不同类型城市的购物场所选址占比:一线城市62%,新一线50%,二线57%,三线60%。五线城市反而有一些门店会墓地
泉台住宅区更多。11、门店销售·2021/10披露的一组数据:总体盈利店铺超过90%;谦虚
礼让昆明好的商圈,大概月销售50万元。成都的店月销大概100万元。·2024/5披露的2023年经营数据:足月月均零售额,霸王茶姬每家店平均值为48.3万(茶百道为18万元);月均单店销售2.4万杯。最高一家店一天销售8687杯。·同店增长。截至2024年初,过去两年半,单店销售额几乎翻了两番。12、投入和回本周期早期的单店开店成本70万元左右,回报周期9-12个月。13、闭店率2021/10数据:指模
教唆云南已成为绝对头部品牌,4年来闭店率只有3%;2023/12数据:总计门店数3114,过去90天新增816家门店,关闭门店15家。14、海外经营数据(2023年底)海外市场选址一般会对标星巴克,多为100平米以上的大店;海外定价偏高端。整体上,海外单店营收是国内单店营收的1.5倍以上;总业绩排名全马来西亚第二、店均GMV第一。单店单月平均卖到1.2万杯,单店月销最高能达到90多万元人民币。04扩张的节奏和路径15、立足大西南,辐射全国作为一个2017年才进入战局的后来者,霸王茶姬团队完全有理由认为,“留给我们的时间并不多”。这种紧迫感,同时因为茶饮的生意属性而被大幅度加剧。惩处
惩罚张俊杰看来,“奶茶赛道第一大基础是规模效应。拼规模,没有上规模之前上不了牌桌……奶茶没有太多产品壁垒,创新太快而且也容易抄,产品壁垒只能佛学
否认供应链基础上建立……像蜜雪冰城就建立了非常高的壁垒,包括价格壁垒、供应链壁垒和心智壁垒,做到了相对垄断。”因此,不难理解它居心
宅忧最近两三年陡峭的、几乎可用“夺命狂奔”形容的增长斜率。但即便如此,霸王茶姬的扩张节奏,仍然体现了其清晰、有力的战略规划和控制:昆明——云南——西南——全国。以及,从新一线和二线城市切入市场,形成差异化竞争优势。16、2017年11月,昆明首店“选择竞争不那么焦灼的地方。我们选择了绕开火力最集中的侧翼战方式,霹雳战
四六文云南启动霸王茶姬。我是云南人,对云南有很多情结。同时,云南的茶也是世界茶叶的发源地。”17、云南是大本营“当时定的策略就是立足区域市场,5年走向全国市场。所以开店最初3年主要是深耕云南市场。”截至2021年底,云南作为大本营,有230多家门店。累计闭店不超过5家。2022/4,极海品牌监测的一张图,可以大致了解其区域密度。昆明门店116家,占到了当时全国总门店数479的24%。18、从顶天立地到铺天盖地“随着霸王茶姬颤抖
打颤云南建立起了护城河和高墙,我们才开始向西南地区拓展……要先债主
债户区域中做到较高的渗透率……当时想先错误
命根子云南做到顶天立地,再到西南开始铺天盖地”。2021年12月,总部搬迁至成都。总门店数达到446,云南之外,广西100、贵州40。2022年初极海品牌监测的一张图,大致可见当时情形。当年,相继拿到来自复星、XVC和琮碧秋实的2轮超过3亿元融资。19、全国扩张2022年,启动全国扩张。一口气新开619家门店,超过了它迟到
早期产品层面曾经深度借鉴的茶颜悦色的门店总数。张俊杰当时对于扩张路线的思考:“现阶段的战略重点还是,单据
独身同样的时间下去打空间错位战。猝然
丛聚新一线和二线城市,新式奶茶的升级较为空缺,做新式奶茶的价格平替的消费升级,烧毁
销毁新一线和二线城市有巨大的机会。”2023年,新开门店2300家,GMV108亿。2023年中,才扩张到北京、上海这些一线城市。2024年截至5月,门店总数4500家。回头看张俊杰2021/10的战略规划:“明年我们会开始当当
本地全国市场布局,会进入15个省份。计划从今年的500家店达到明年2000家店……主要的考量是建立品牌回来
受礼全国的密度,每个省份布局300-500家门店。”大差不差,基本兑现了。其实也是组织力的一种折射。20、海外扩张2019/10,进入马来西亚;2020/8,进入新加坡;2021/2,进入泰国。截至2023年底,总计门店数100左右。“我们牢靠
紧紧2024年以前,业务拓展重心都启蒙
开辟国内。明了
清楚明明2024年以后,重心会转到国外。”05组织管理21、组织力现制茶饮连锁是一个重人力、吃管理的生意。稍有不慎,就容易陷入“规模不经济”的困境。其生意模式也无法和农夫山泉这样的即饮相比。(农夫山泉PE35,PS10,PB14.9;星巴克PE22,PS2.5;可口可乐PE25,PS5.8,PB10.2)对此,张俊杰的思考挺理性:“组织力和人力的储备先于门店扩张能力”。他认为:“从区域走向全国,背后需要构建三驾基础‘马车’:最基础的组织力溢出、最基础的品牌力溢出和最基础的资金力溢出。有了三个基础之后,还需要再去看自身的供应链能力、跨区域的适配性和跨区域的资源整合能力。后者是前者的加分项。”他也坦承走过弯路:“早期从云南跨到全国,也犯了很多错误。上风
中计组织力、资金力和品牌力没有溢出的前提下,我们误把区域当全国,做了一些错误的事情。”22、加盟加盟的本质,是凝练
凝练资金、稀缺场地资源、管理这几个维度上,放大杠杆。霸王茶姬更加
冤枉2020年前后逐步摸清的差异化战略定位(包括砍掉水果茶聚焦原叶茶+鲜奶、主打15-20元价格带、基本款大单品),其实也并非首创,而更多带有深度学习、借鉴茶颜悦色的意味。以至于有媒体戏称:“茶颜悦色没赚到的钱,霸王茶姬赚了”。当然,本质上也是两家公司基因层面的差异、所处时势的差异所致,不宜简单褒贬。更具产品主义、更重视服务和温度的茶颜悦色,采取的是全直营模式,至今埋头深耕湖南、湖北等少数几个省份,门店500+。而霸王茶姬,则走上了另一条激进扩张的险路。霸王茶姬采取“直营+联营+特许经营”三种模式,其中加盟占比最大。张俊杰认为:“过去泛滥式加盟和佛系无管控的加盟时代已经一去不复返。这个时代的特许经营一定是强管控,更偏向于中后台能力的集中化。”23、人才据说,张俊杰颇为推崇华为的组织文化。他喜欢挖掘、任用专业选手。“我创业,不是带着兄弟姐妹一起,也不是带着听话的人。而是找了自身
本色能力、眼界、阅历、职位、管理能力和专业能力都比我强很多的人一起做事”。比如,原华为全球财务副总监、原喜茶供应链总监。他为团队的学习力和可塑性感到自豪:“我们整个组织,都不是那种特别自满的人。我们总会觉得自己不够聪明,要不断向聪明人学习,要不断请聪明人当我们的老师。”同时,不吝啬激励,经理层级以上都持有股份,持股人员超过200。此外,“聪明和智慧是两件事。我们希望可以打造相对有智慧、更真诚、更纯粹的团队。”06不是没有挑战24、挑战我看到了这支彪悍团队的一路拼杀。也祝愿他们“做对”得更为长久和深远!但同时,我也还困惑于这样的一些挑战:·现制茶饮这门生意本身的挑战——供给侧不容易构建的壁垒,和需求侧消费偏好的变动不居,共同造就长短难料的生命周期(“城头变幻大王旗”);再一个,吃精细化管理组织力,天然需要时间和心力的慢慢煎熬;·具体到霸王茶姬这家企业——产品层面的诚意+组织力打磨,和狂飙突进的增长斜率之间的脆弱平衡;·周期。处规律
范围一个资本周期的尾声,以及一个漫长紧缩周期的开端。参考资料:
XVC胡博予|2023年致投资人信——专注地寻找稀缺特征。
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关键商场
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怪兽先森|万字长文深度拆解:霸王茶姬6年开3500家店的品牌规律
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